我相信，上面这份清单中的风险数量可以轻松地增长100倍。

    当我们没有实现自己的愿望时，总是会有成千上万个理由。可是，当我们反过来想的话，就会让人感到难以理解了。为了达成一个愿望，我们会尝试列举一千个风险，并且对它们加以预防和控制吗？不会的，我们没有这么傻。老实说，要预防和控制一千个风险，几乎是一项不可能完成的任务（这项任务看上去也没有任何意义）。

    然而，在大连4S店汽车维修软件开发实践中，有很多项目管理人员却梦想着这么干！我猜测，很多项目管理人员不知道自己该做些什么，于是，他们捡起这个永远也讲不完的故事来填塞牙缝，而且乐此不疲。

    致远服软认为：http://www.soft8.com.cn/项目延期永远可以怪罪于某些风险问题，今天是这些，明天是那些。如果这个故事必定会上演，是不是应该想想我们工作的重点是否出现了偏差？

    有些“聪明”的项目管理人员尝试对风险问题进行归类，他们认为，大量同质个体某一时期某种风险的发生有其规律性。因此，他们尝试从长长的风险列表中找出一些关键的风险问题，并对这些风险进行优先级排序。

    这种做法看上去不错，但是问题又来了。谁来判断哪些风险具有重大的影响？谁来决定风险的优先级？这本身就是一个风险。

    我们来看看前面摘录的风险列表。其中有一个风险——项目缺乏一位有凝聚力的最高领导人。这个问题在你的大连4S店汽车维修软件项目中是不是一个风险？如果是一个风险，你将如何解决？

    我想，你可能无法解决，这个问题根本就不是项目周期内可以解决的问题。

    再举个例子。有一个大连电销客户管理软件开发小组希望得到其他开发小组的一位软件开发人员。这位软件开发人员的技能可以解决他们面临的风险。经过协商，最后的解决方案是，他们用8个人帮助其他开发小组工作5天，换来了这位软件开发人员2个月的租期。等式看上去没有错，计划中的开发成本也没有变化。可是，在如此解决风险问题的同时，却可能带来其他的潜在风险。比方说，这位软件开发人员不适应其他开发小组的文化，需要学习不同的技能等。

    在大连4S店汽车维修软件开发实践中，这样的例子有很多。为了解决一个所谓的风险问题，而产生了多个新的风险问题。为了解决这些风险问题，项目管理人员不停地调整技术人员的工作内容，不停地申请新的资源，不停地抱怨项目的进度。